Уроки фаст-фуда:«Макдоналдс»

Пятнадцать лет назад – в январе 1990 года – в Москве, на Пушкинской площади, открылся первый в России ресторан «Макдоналдс». Публика, измученная прелестями советского общепита, была шокирована вежливостью персонала, вкусом гамбургеров и западными технологиями уборки мусора. Фотографии очереди, выстроившейся около ресторана в день открытия, обошли все советские и многие зарубежные СМИ. Сегодня вкус гамбургеров уже никого не удивляет, эпоха очередей закончилась, а знаменитый логотип утратил способность гипнотически воздействовать на массы. Но «Макдоналдс» по-прежнему демонстрирует искусство правильного построения бизнеса.

«Макдоналдс» в России – это 124 ресторана (60 из них находятся в Москве), 67 точек МакАвто, 17 тысяч сотрудников, российское отделение Благотворительного Фонда «Дом Роналда Макдоналда», 400 000 человек, ежедневно посещающих рестораны по всей стране, и 2 550 000 порций картофеля-фри, в среднем продаваемых в этих ресторанах за один месяц.

Переговоры с московским руководством об открытии первого ресторана продолжались почти 12 лет. Они закончились в 1988 году: после подписания соглашения со столичными властями было создано ЗАО «Москва-Макдоналдс». Контрольный пакет акций принадлежал «Мосресторансервису», вторым совладельцем стала компания McDonald`s Restaurants of Canada Ltd., чье руководство являлось инициатором переговоров. Через несколько лет образовалась вторая структура – американская корпорация McDonald`s учредила ООО «Макдоналдс» и, вдобавок, стала владельцем 80% акций ЗАО «Москва—Макдоналдс». Обеими компаниями сегодня управляет центральный офис, который возглавляет президент «Макдоналдс» в России Хамзат Хасбулатов. «Мы не выбираем посетителей, посетители выбирают нас, – формулирует кредо компании Хамзат Хасбулатов. – Кем бы ни был наш клиент – ребенком, взрослым, женщиной, мужчиной, передвигающимся пешком или на инвалидной коляске – мы должны каждому уделить достаточно внимания. Работник всегда должен быть вежлив, аккуратен и дружелюбен к посетителю – независимо от настроения посетителя. У нашей корпорации простой девиз – посетитель всегда прав. Всегда».

Шесть котлет и кассетник

Сегодня подобные утверждения кажутся такими же тривиальными, как фразы типа «Волга впадает в Каспийское море». Однако нельзя не признать: по большому счету, именно «Макдоналдс» оказался первым ресторанным предприятием, приучившим российских клиентов к идее их стопроцентной правоты – как и ко многим другим принципам организации бизнеса в сфере услуг. Между прочим, эти принципы не всегда пользовались популярностью даже в Америке. В начале 1980-х Т. Питерс и Р. Уотерман провели широкомасштабное исследование технологий работы самых успешных американских компаний. «Макдоналдс» вошел в число 65 организаций, ставших объектом исследования. В отчете, изданном под названием «В поисках эффективного управления» (настольная книга американских менеджеров эпохи 80-х), авторы с неподдельным восхищением описывали, как сотрудники «Макдоналдса» общаются с покупателями. Как основатель компании Рэй Крок регулярно посещает предприятия фирмы, оценивая их работу по четырем критериям – качество, обслуживание, чистота и ценность (превосходство товара, заставляющее клиентов отправляться именно в «Макдоналдс»), какое огромное значение предается мелочам. «Я подчеркиваю важность деталей. Вы должны совершенствовать каждую составную часть вашего предприятия, если хотите, чтобы оно хорошо работало», – эти слова Крока надолго стали девизом всей сервисной индустрии.

Но больше всего Питерса и Уотермана потрясли рассказы сотрудников. «У нас была небольшая комната для перерывов на отдых, – говорил бывший работник, долго выкрикивавшийся фразу «свободная касса!». – Там стояли телевизор и кассетник с учебными программами, никогда не умолкавшими и все время вдабливавшими нам разные истины о том, как «Макдоналдс» ведет свои дела». Или другая история. «В нашем заведении был парень, имевший титул Всеамериканский Котлетмастер. Никто лучше него не умел делать котлеты. Это значит, что он делал их быстрее всех и на уровне, близком к совершенству. Для их приготовления нужно иметь маленький термометр, который вы устанавливаете сверху на решетке. Решетка и жаровня должны сверкать, на них не должно быть ни пятнышка. Потом вы укладываете котлеты по шесть штук в ряд, строго в одну линию. Вы их солите в нужный момент и в нужный момент заправляете луком. Потом вы вытаскиваете их должным образом и укладываете на булочку. Сначала идет соревнование внутри заведения, чтобы выяснить, кто лучше всех делает котлеты. Парень, выигравший этот конкурс, отправляется на состязание в масштабе региона, потом региональные победители участвуют во всеамериканском конкурсе, проводимом в Чикаго. Победитель получает приз и право носить нашивку всеамериканского героя на рубашке».

Подобные сюжеты живо напоминают практику первых конвейерных производств – вроде тех, что создали Генри Форд и Фредерик Тейлор. Сотни рабочих в течение смены аккуратно выполняли монотонные действия, а менеджеры были заинтересованы в том, чтобы рабочие, не успевая соскучиться, постоянно повышали выработку. «Макдоналдс» (как и любой фаст-фуд) часто сравнивают с конвейером. Десятки сотрудников ежедневно выполняют однообразные действия, упаковывая гамбургеры, наливая из автомата газированную воду и отчеканивая стандартные реплики типа «Жареную картошку будете заказывать?». Именно за эти реплики западные теоретики менеджмента до сих пор критикуют «Макдоналдс». «Техника упреждающих предложений – это вчерашний день», – утверждают теоретики. По их мнению, продажи невозможно повышать таким агрессивным способом: люди не любят, когда на них давят. То, что четверть века назад произвело впечатление на Питерса и Уотермана, сегодня вышло из моды. Ресторанная индустрия приучила гостей к другим нормам обслуживания. Но что бы ни говорили теоретики, прибыли «Макдоналдса» не уменьшаются. И если жителей Америки или Европы еще можно смутить рассказами о том, что меню империи гамбургеров якобы содержит нездоровую пищу, то наши соотечественники не обращают внимания ни на какие рассказы. Дела у «Макдоналдса» в России идут отлично: новые рестораны множатся в числе, а оборот, по разным экспертным оценкам, растет на 25% в год.

Рестораторы могут сколько угодно твердить о вреде гамбургеров и об экспансии фаст-фуда, приучающего людей к сомнительной культуре питания. Они не хотят признать главного: крупнейший игрок ресторанного рынка не устает демонстрировать технологии успешного построения бизнеса. Никто не утверждает, что технологии «Макдоналдса» – это что-то сверхновое. Они уникальны не более чем девиз «клиент всегда прав». Парадокс, однако, в том, что менеджеры многих заведений, заманивающих сложносочиненными блюдами и дорогими винами, эти правила не выучили до сих пор. Они мечтают о сверхприбылях, но не могут удержать персонал, рассуждают о грамотном пиаре, но не знают, что писать в рекламных проспектах. «Макдоналдс» же, предлагающий посетителям меню фаст-фуда, а работникам – не самые большие в мире зарплаты и железную дисциплину, уверенно лидирует на рынке. И этот успех объясняется простыми причинами.

Легенда

Любой учебник по менеджменту сообщит вам, что основа удачного бизнеса – это легенда. Увлекательная история, которая создает у клиентов ощущение привязанности к марке. Однако в летописи российского ресторанного бизнеса, состоящей из криминальных сюжетов начала 1990-х, перечня знаменитостей, пришедших в бизнес из театрально-киношной тусовки, и VIP-списка иностранных поваров, поселившихся в Москве, поразительно мало увлекательных историй. Легендарная история Рэя Крока, который придумал продавать франшизу ресторанчика братьев Макдоналдс из Калифорнии известна всем. Подобные истории – находка для любого пиарщика. Но столичные рестораны не спешат изобретать собственные истории и раскручивать их подлинных (или выдуманных – какая разница?) персонажей. Они не хотят раскапывать исторические детали предлагаемой кухни, искать литературные ассоциации, начинять рекламные материалы цитатами из классиков и т.д. Им нечего рассказать дорогим глянцевым журналам и демократичным еженедельникам. А история создания «Макдоналдса» успела обойти почти все российские СМИ.

Идеология

«Макдоналдс» – это воплощение американской мечты, фабрика успеха. Жесткая должностная вертикаль – от сотрудника на кассе до менеджера ресторана – предполагает динамичный карьерный рост: менеджером может стать любой, кто работает качественно. Биографии топ-менеджеров компании, начинавших с самой скучной работы, – составляющая корпоративной идеологии: будь инициативным, быстрым и аккуратным, и ты тоже станешь топ-менеджером. Например, Фрэд Тернер – председатель правления «Макдоналдса» в 80-е – заработал первые деньги, торгуя обувью в крошечном магазинчике. А Хамзат Хасбулатов начинал карьеру с работы в небольшом ресторане. Только через десять лет (в 1988-м), сменив несколько ресторанов, он прошел собеседование на должность директора первого в России ресторана «Макдоналдс». После собеседования его отправили на девятимесячную стажировку в Канаду. Забыв о статусе директора, тридцатилетний Хасбулатов с нуля прошел все ступеньки карьерной лестницы. Затем он отправился в Чикаго – изучать менеджмент в корпоративном учебном центре McDonald`s. В 1991 году он возглавил ресторан на Пушкинской площади, через шесть лет – компанию «Москва—Макдоналдс», а в 1999-м на его визитках появилась надпись «Президент McDonald`s в России».

Положим, успех, открытые возможности для каждого – самый простой вариант корпоративной идеологии, но столичные рестораторы не спешат осваивать даже этот вариант. Хотя гастрономический бизнес предоставляет широкий простор для фантазии: можно делать ставку на красоту (делайте вид, что в ресторане вот-вот начнут снимать голливудскую мелодраму), позиционировать персонал как энциклопедических знатоков нескольких кухонь, поднимая самооценку сотрудников и т.д.

Карьера для каждого

Специалисты из кадровых агентств в один голос твердят: если человека в компании не ожидает череда повышений – долго в этой компании он не проработает. Если официанта обучают, и для него прописана карьера, он отработает все, что в него вложили, и когда уткнется в потолок (а это рано или поздно происходит в любой компании), спокойно, без эксцессов, перейдет в другой ресторан. Для многих управляющих это до сих пор новость. А в «Макдоналдсе» система карьерного роста и обучения персонала – главный козырь.

Организационная структура каждого ресторана состоит из семи ступеней – от рядового сотрудника на кассе («член бригады ресторана») до директора. Сотрудники получают от 9 тысяч рублей в месяц при условии полной занятости. Однако для большинства (средний возраст «членов бригады» – 19 лет) удобна частичная занятость. Их труд оплачивается из расчета 58 рублей в час. Все линейные сотрудники проходят обязательное обучение. «Мы проводим серьезный отбор: вначале претенденты заполняют анкеты, затем их приглашают на собеседование, которое проводят менеджеры по персоналу из центрального офиса. Те, кто проходит первый этап, приглашаются на второе собеседование, где решение об их приеме на работу принимает непосредственно директор ресторана», – рассказывает директор отдела по развитию людских ресурсов и обучению Татьяна ЯСИНОВСКАЯ. – У нас довольно большая текучесть на низовом уровне, но это ожидаемая для нас текучесть, мы отчасти сами ее создаем, поскольку принимаем людей на условиях частичной занятости».

«Мы не ищем специалистов, обладающих начальной подготовкой, нам не важно, имеет ли человек опыт работы в общественном питании. Мы не отдаем предпочтение студентам, – говорит Хамзат ХАСБУЛАТОВ. – Мы вкладываем деньги в обучение и развитие линейных сотрудников с нуля. По мере продвижения человека по карьерной лестнице мы предоставляем разные возможности для подготовки. На начальном этапе человек должен знать, как работает оборудование, как готовятся Биг Маки, молочные коктейли и т.д. Кроме того, сотрудник должен знать все процедуры обслуживания и уметь быстро обслуживать посетителей. Один и тот же «член бригады» сегодня может готовить сандвичи, завтра стоять на картошке, а послезавтра принимать заказы на кассе. Это политика «Макдоналдса» во всех странах». Меняя одну должность за другой, сотрудники получают не только увеличивающуюся зарплату (от $1 200 у директора ресторана), но и приличный социальный пакет. На низовом уровне это бесплатное обучение, дальше постепенно добавляются развлекательные мероприятия по выходным (например, дискотеки), путевки в лагеря для детей сотрудников, бесплатная медицинская страховка для сотрудников и их детей (по мере карьерного роста объем страховки увеличивается). Директорам положено страхование жизни, оплачиваемая пятая неделя отпуска. Хорошо работающим директорам – премии два раза в год и бесплатный автомобиль. По словам Хамзата Хасбулатова, путь от «члена бригады» до директора в России люди проходят в среднем за два—два с половиной года, гораздо быстрее, чем в Америке или Европе. Причина проста: западный рынок уже насыщен ресторанами «Макдоналдс», и новые заведения открываются реже, чем в России.

«Важная составляющая работы с персоналом – обратная связь», – добавляет Хамзат ХАСБУЛАТОВ. – Наши сотрудники имеют все возможности высказывать собственное мнение. Система устроена так, что любой работник должен чувствовать, что он может изменить к лучшему работу компании. Мы регулярно, раз в квартал, проводим анкетные опросы на всех уровнях – от линейного до уровня топ-менеджеров. Наша кадровая служба анализирует результаты опросов и предоставляет мне итоговый отчет. У нас регулярно происходят фокус-группы с персоналом, работающим на всех уровнях. Мы получаем обратную связь от родителей сотрудников. Мы пишем им благодарственные письма и минимум два раз в год приглашаем родителей в те рестораны, где работают их дети. Там с ними общаются менеджеры, подробно рассказывая, как строится работа в ресторане. Нельзя забывать и о том, что у каждого директора есть план мероприятий по укреплению команды ресторана: это совместные поездки, праздники и т.д. Команда должна слаженно работать всегда. Проблема многих московских ресторанов состоит в том, что с персоналом работают только во время запуска проекта, а со временем за ним перестают наблюдать. На мой взгляд, это не правильно».

Promotion для пирожка

Позиционирование новинок – еще одна технология «Макдоналдса», которую стоит взять на вооружение. Огромные картинки с новыми видами сэндвичей и пирожков, возвышающиеся над фасадами ресторанов, заманивают посетителей и обещают разнообразие. «Макдоналдс» руководствуется простой истиной – люди едят глазами. И совершенно непонятно, почему более дорогие заведения не следуют этому закону, предлагая вместо изображений новых блюд невнятные описания в меню.

Сейчас прейскурант «Макдоналдса» насчитывает более ста наименований, пятнадцать лет их было около двадцати. «Меню наших ресторанов во всех российских городах идентично, – утверждает Хамзат ХАСБУЛАТОВ. – При внедрении нового продукта мы учитываем несколько факторов. Прежде всего, сырье, необходимое для приготовления нового продукта, должно отвечать нашим требованиям по качеству и безопасности. Во-вторых, новый продукт проходит серию тестирований. Вначале тестирование происходит внутри компании. Затем мы устраиваем дегустации для посетителей. Только после этого мы принимаем решение о вводе нового наименования в меню. В уходящем году мы запустили по этой схеме Биг-Тейсти, пирожок со шпинатом, йогурты, соки. Наши ближайшие планы – введение в России отдельного меню для завтраков, которые пользуются большой популярностью в Америке и Европе». Спору нет: если бы во всех заведениях новики вводились по этому же алгоритму, общий объем ресторанных продаж заметно бы вырос.